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马云“吹牛”,任正非绸缪:成功的领导者,都善于提供“确定感”

| 2020-11-16

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马云“吹牛”,任正非绸缪:成功的领导者,都善于提供“确定感”

电商行业 电商行业 2020-06-07

来源:何加盐(ID:ihejiayan)
作者:何加盐


1999年,马云曾有过一段非常艰难的时光。

 

当时,阿里巴巴刚刚创立,因为缺少经费,条件很艰苦,18个人挤在一套民房里面,领着500元的月薪——而就这个工资水平,还常常无法保证。

 

那时候,马云天天出去找钱,但总是被人拒绝。在高盛入股之前,先后有37家投资公司拒绝了他。

 

每次回到湖畔花园,面对员工们的殷切目光,马云只能装作信心十足。

 

他总会牛逼轰轰地说:“今天我们又拒绝了一家投资公司。”

 

而实际上,是又一家投资公司拒绝了他。


马云创业伙伴,阿里资深副总裁彭蕾

 

据他的助理陈伟在《这就是马云》里写到,某年年底,员工没有年终奖,还必须加班。马云把大家组织起来开会,问道:“如果你有500万年终奖,想怎么花?”

 

员工们兴奋地你一言我一语,幻想自己有钱后的样子,畅谈了一个小时。马云说:“好!大家说的这些都会实现,接下来干活吧。”

 

有员工哀嚎:“马总,让我们再说会儿吧,我才花了300万呢!”

 

于是,公司里充满了快活的空气,大家继续开心地干活。


阿里巴巴创业初期团队合影

 

与马云的没钱穷开心形成鲜明对比的,是另一家企业有钱却愁眉苦脸。

 

2000年,成立13年的华为已经成长为一个庞然大物,销售额达到220亿元,利润高达20多亿,是中国电子工业百强之首,在全球也有了不小的名气。

 

但与马云的乐观恰恰相反的是,任正非对形势的估计非常悲观,他在公司内部发表了《华为的冬天》一文。

 

任正非开篇就说道:“公司所有员工是否考虑过,如果有一天,公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产,我们怎么办?”

 

他说:“十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想,怎样才能活下去,也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来,大家要准备迎接,这是我从不动摇的看法,这是历史规律。

 

基于上述判断,任正非提出:“我们在春天与夏天要念着冬天的问题。我们可否抽一些时间,研讨一下如何迎接危机……这一场网络设备供应的冬天,也会像它热得人们不理解一样,冷得出奇。没有预见,没有预防,就会冻死。那时,谁有棉衣,谁就活下来了。”


 

马云和任正非,一个没钱,却对未来很乐观,让员工幻想年终奖有500万,并承诺一定会实现;一个有钱,却对未来很悲观,让员工幻想冬天的寒冷,并声称失败一定会到来。

 

那么,他们俩人,哪一个对未来的预见更准确,对公司的管理更有效呢?

 

阿里和华为两家公司的发展证明:他们的预见同样准确,他们的管理同样有效。

 

马云和任正非两种截然不同的风格背后,隐藏着一个相同的成功因素:给员工提供“确定感”。

 

世界充满了不确定性,而大部分人却无法容忍不确定性,为了得到对未来的确定感,他们愿意做任何事情。

 

其实作为一个组织,也同样如此。


每一个组织,不管是企业、社团、党派,还是国家,都会面临无数的不确定性。这种未来的不确定,会让组织里的每一个人,都无所适从。人们只有对未来感到一定程度的确定,才会采取行动,也才知道该如何行动。

 

所以,领导者的关键职责,就是给员工提供“确定感”。

 

一个组织的领导者,应该要认识到:组织里的每一个人,都在拼命追求确定性。组织想要发展好,必须能够给员工提供各方面的确定感。

 

——也许你发现了,在有些地方,我把“确定性” 换成了“确定感”。因为在实际管理中,员工能体验到的,只是对确定性的感知,而不是确定性本身。

 

有时候,领导者能够创造确定性,但员工却未必能感知到,对他们来说,还是等于不确定。一些不擅长管理员工的领导者,虽然为员工做了很多事情,或者对他们的升职加薪已经有所考虑,但员工并不知道,或者不相信,从而会抱怨,或者跳槽。

 

还有时候,领导者虽然不能创造确定性,但是他能利用自己的身份、地位、过往信誉或忽悠能力,让员工觉得很有确定感。例如,马云在创立阿里巴巴时,谁也不知道未来会发展得怎么样,但是他能够说服大家相信他。


阿里巴巴成立初期,马云在“忽悠”大伙

 

员工需要的确定感,主要有以下几个方面:

 

1.对“做什么”的确定感

 

在很多组织中,都存在着一些无所事事或者瞎忙的人。他们不知道每天该干什么,但是又不能什么都不干,所以只好在领导来的时候装作很忙,领导走了以后就看手机、炒股票、聊微信。 

 

对领导者来说,这是极大的浪费,因为你花了钱养着闲人。对员工来说,也很痛苦,因为总是处在怀疑自己毫无价值的沮丧、和担心被领导发现的焦虑之中。只要是有点能力、有点抱负,或者脸皮比较薄的人,一般待不了多久就会走掉。


 

造成这种状况的原因有很多,例如公司业务不饱和、人员配置不合理、工作分配不均、岗位职责不明、领导交代工作含糊不清等等。

 

所以,领导者应该去调查一下自己的组织是否存在上述情况(一般来说,每个组织多多少少都会存在);如果存在的话,是什么原因,从而把它改过来。如果确实是因为业务量不饱和,但是出于未来战略考虑又不便裁员,那也要让他们有事可做,不能闲着,例如组织他们学习业务相关的知识。

 

2.对“怎么做”的确定感

 

有时候,员工知道要做什么,但是由于经验或能力不足,不知道该怎么去做。

 

领导者常常希望招来的员工,马上就可以用得很好。但在现实情况中,往往很难如愿。不仅新人会有很多不懂的地方,就连老员工在面临新的难题时,也难免会有不知如何下手的时候。

 

一个好的领导者,一定会高度关注经验和能力的传承。他会建立好的培训体系、传帮带的制度或SOP流程,让新人来了后能迅速上手。

 

对于此前没有遇到过的难题,好的领导者要么自己能指导下属该怎么办;要么能够通过自己的知人善任,选出合适的员工来干;要么能够给员工提供内部激励和外部支持,帮助员工解决问题。


 

3.对“我能得到什么”的确定感

 

每个人进入某个组织,总是希望得到某些东西,要么是金钱、要么是成长、要么是镀金、要么是实现梦想的机会。

 

如果一个员工拼死拼活,月底都不知道能不能拿到工资,或年底都不知道能不能拿到年终奖,这种企业迟早完蛋。有些领导者能力很强,但是在分配上小里小气,承诺的待遇不兑现,他的组织是不可能取得成功的。

 

还有一些领导者,愿意给员工分享利益,却不知道他们要什么。例如,有的员工更重视成长,有的员工更重视被人尊重,有的员工更重视每个月能拿到多少钱。如果不明白员工想要的东西是什么,就会出现“员工瞌睡时给馒头,饿了时给枕头”的错误。钱并没有少花,但是员工想要的确定感却没有满足。

 

一个好的组织,一定会有清晰明了的激励机制、培训体系和晋升通道,让员工一眼就能明白,如果我付出多少努力,达到多少业绩,就能赚到多少钱,或者取得能力上与职位上的哪些成长。

 

同时,一个好的领导者,应该知道员工(至少是核心员工,如果组织很大的话)想要什么,然后给与相应的激励。

 

只有让员工知道“我能获得什么”,他才有动力干好工作,也才会珍惜这份工作。


 

4.对“我们要去哪儿”的确定感

 

对长征有所了解的人,就知道“去哪儿”有多么重要。长征初期对目的地的选择错误,差点让队伍全军覆没。“四渡赤水”和懋功会师时,由于还是不能确定一个明确的前进方向,队伍的士气非常低落,甚至差点散伙。

 

一个组织,一定要让员工明确发展的方向与要达到的目标,同时领导者要坚定不移地往这个方向和目标走,不能模棱两可,否则员工就无所适从了。

 

方向可以有左右,目标可以有高低,就是不能没有。越是对有才能、有抱负的员工,这一点越重要。没有哪个有才能有抱负的人,会在一个方向不明确、目标不清晰的组织里混日子。 


 

除了面对员工的具体需求,有针对性地提供确定感以外,领导者还需要给组织提供总体上的确定感。主要可分为以下几个层次:

 

1.说服与感召

 

井冈山时期,在国民党的围剿之下,革命根据地岌岌可危,很多人对革命前途很悲观,林彪就问出“红旗还能打多久”这样的问题。毛泽东则回了一封信,讲述他对革命形势的分析和判断,坚定了大家对革命必胜的信念。这封信就是《星星之火,可以燎原》。


 

马云刚刚创立阿里巴巴时,就告诉“18罗汉”,未来阿里巴巴会成为一家伟大的公司,几年后可以上市,大家都会发财。尽管马云并没有什么可以证明这一点,但是“18罗汉”就是愿意相信他。

 

在事业处于低谷期,或刚刚起步时,往往缺少足够的例证,来向大家证明我们一定能成功。这时就必须依靠领导者强大的说理能力来说服对方,强烈的信念来感召对方,让对方从你身上感受到确定性。


 

2.才能与决策

 

长征之初,毛泽东并不是军事领导人,但是几次战役的失败,让大家知道,还是需要毛泽东来指挥。因为井冈山时期,他已经多次证明了自己的能力。所以在遵义会议上,大家选择了毛泽东,最后他领导了革命的成功。

 

雷军出来创业,投资者都愿意给他钱,很多精英人才也愿意投奔他,因为从金山一路走来,他的才能已经得到公认。大家都相信,雷军创业,成功的可能性比较高,换句话说,就是很有确定感。


小米创立9年,就成为世界500强公司

 

如果一个领导者的能力很强,在关键时候的决策总是正确,那么,他就能给大家提供强大的确定感。大家相信他能带领大家走向成功,也就愿意听他的指挥。

 

从这个意义上来讲,领导者做决策时,一定要深思熟虑,谋定而后动,不要每天变来变去。如果你每件事都要变三个主意,很快员工就会怀疑你的能力,怀疑你决策的正确性,从而不会听你的了。你每次下达命令,他们一定是敷衍了事、能拖则拖,因为知道做了也白做,反正你又会改主意的。

 

3.诚实与正直

 

段永平去中欧商学院读总裁班时,院长张国华给他们讲了一个故事,说某著名商学院曾经做过一个调查,想知道非常成功的人都有什么共同特性,结果发现他们唯一共有的特点就是integrity。

 

integrity对应到中文,大概是“诚实”、“正直”等意思,我们也可以翻译成“人品好”。

 

为什么人品那么重要呢?因为它提供了确定感。我知道你不会骗员工,该给的东西一定会给;我也知道你不会骗投资人,拿了钱一定不会乱搞;我还知道你不会骗顾客,做的东西一定会货真价实。所以员工愿意跟你干,投资人愿意给你钱,顾客愿意买你东西。


 

如果一个领导者人品很好,而且大家也都知道并相信这一点,他就自然能给别人提供很强的确定感。

 

需要说明的是,打造人品很难,破坏人品却很容易。你骗了员工、投资人、顾客一次,就在他们那里丧失了确定感。他们已经无从知道下一次你是不是还会骗人。

 

4.制度与文化

 

给与确定感,从来都不是领导者一个人能做到的。其必须辅以相应的制度和文化,只有“人治”、“法治”、“德治”三者结合,才能提供最强的确定感。

 

如果组织有比较完备的制度,员工在无法确定一件事要不要做、以及做了会有什么后果时,他就可以去参考有关的规定。

 

制度必须有严肃性。很多公司虽然有制度,但是却形同虚设,遵守了制度不会受到奖赏,违反了制度也不会受到惩罚,这种制度就无法提供确定感。只有能够被坚决执行的制度,才是有用的制度。


但是制度也有其局限性,它不可能包罗万象,有些行为没有涉及到制度,或者不适合用制度来管理的,就需要组织文化来发挥作用。

 

一个良好的组织文化可以告诉员工,什么事情可以做,什么事情应该做,什么事情可以不做,什么事情绝对不能做。

 

如果一个组织有清晰的使命,而且上下都很认同,那么符合使命的事情就可以而且应该做,不符合使命的事情就可以不做,有悖于使命的事情就绝对不能做。

 

组织的价值观也是如此,华为的“以奋斗者为本”,谷歌早期的“不作恶”,OPPO和vivo的“本分”,就给成员提供了行动的准则。


华为文化

 

在这个复杂而充满不确定性的世界里,一个组织,每天都要做很多的决策:是加强疫情防范还是尽快复产复工?是和友邦搞好关系还是战略对抗?这种新业务要不要做?那种旧产品要不要下?是扩大生产还是收缩防线?

 

如果领导者对于现状和未来的判断是模糊不清的,就没有办法做出决策。就算是勉强做出来,员工也不会用心去执行,他们会怀疑这个决策的合理性以及领导者对该决策的坚持程度。

 

所以领导者时时都需要告诉员工:事情就是这样的,我们未来就是要做到那样,所以我们现在必须如此这般决策。

 

马云说阿里巴巴未来会发展很好,任正非说华为未来一定会失败,尽管一个是乐观,一个是悲观,但都是提供了确定性,告诉了员工我们要做什么、怎么做。事情的关键,不是领导者乐观或悲观,而是领导者的笃定。

 

领导者最忌讳的事情,就是给员工提供不确定性。如果一个领导对形势判断不明,做事犹豫不决,或者朝三暮四,就会给组织带来灾难。

 

世界是复杂的、模糊的,领导者的关键职责,就是让它简单化、清晰化,然后沿着这条简单、清晰的道路,坚定地走下去。

 

如果你不能做判断、拿主意、下决心,那凭什么当领导者?

 

古往今来,所有成功的领导者,都是善于为他人提供确定感的人。

 

现在,在百年不遇的疫情之下,世界更是充满了不确定性。人们对未来的迷茫更深,心中的焦虑更甚。

 

这个时候,如果领导者还在摇摆不定,彷徨失措,组织只会陷入危机,甚至可能死路一条。

 

只有给员工提供强大的确定感,让大家统一步调,坚定信念,才有可能活过这个冬天。


作者:何加盐,一个专门研究牛人的牛人。已经写了任正非、马云、马化腾、李彦宏、王兴、程维、张一鸣、刘强东、周鸿祎、雷军、罗振宇等人,都是一万五千字以上长文。

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