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成功与挑战——标致雪铁龙在华采购经验谈专访前PSA中国研发造型和采购中心总裁、现中床国际物流集团有限公司总裁陈业宏

| 2021-02-03


陈业宏(在就任中床国际物流集团有限公司总裁之前,曾担任PSA中国研发、造型和采购中心总经理,佛吉亚集团副总裁兼中国区总裁,佛吉亚中国业务拓展部总监等职)

"三人小组"的成功经验

盖世汽车网:现在很多采购中心把研发,尤其是把工程技术队伍都带进来了,这样做是不是想帮助供应商改进,为供应商设计专门的开发方案?

陈业宏:对。我可以首先举一个成功的例子,在我过去的公司里面曾经采购过铸塑模具(injection tooling)。汽车内饰件公司对铸塑模的需求量很大,注塑模具在国内还算有非常成熟的技术,我们(国内供应商)可以做到非常不错的铸塑模,而且成本削减非常大。我们曾经(计划)在中国每年采购180套大型铸塑模具,包括仪表板、保险杠、门板的铸塑模。

我们是怎样组织的呢?最早组织采购人员找到几家潜在供应商,对他进行一系列评估,欧洲派来专家跟踪产品的开发过程,最终成功的情况也有,但是速度非常慢,能有几套就不错了--数量少,质量不稳定,投诉也很多,于是我们开始转变策略。

自2005年起我们采取了三人驻厂小组,这个三人小组实际上是集多项功能于一体,一人承担采购代理和项目经理的责任;第二人是工程人员(比如他本来就从事铸模),具备专业的能力和技术,可以指导供应商;第三人是质量方面的人员。这种三人小组大多只做一家供应商,他们的办公时间都花费在目标供应商工厂。因为小组组长本身就是项目经理,所有的项目都可以通过这三个人和供应商一起来做。这样三人小组起到枢纽的作用,培训了供应商也让他们熟悉了采购过程。经过一段时间后,这个三人小组就可以管理两家或者两家以上供应商,(培训供应商的)时间就会缩短,而且培训供应商成为他们的责任,他们会在最早的时间发现并解决问题。这样的做法相比以前--只在结点的时候从德国或美国派来专家进行核查,才发现(产品开发成果)全都不行,而这时候已经太晚了--有了很大的提升。所以,必须要和供应商形成战略合作伙伴关系,而团队的技术能力越强就越容易推进采购。

盖世汽车网:三人小组进驻工厂是应用于所有在华采购的产品吗?

陈业宏:占相当大比例。

盖世汽车网:采用三人小组进行采购的做法,是不是可以进一步降成本?

陈业宏:可能在前期的时候成本高,因为毕竟投入了三人小组,但是随着时间发展,产品采购的数量增大,供应商成熟起来,花的时间就少了,最后还是能达到一个不错的水平。

三大制约因素:技术、政策和物流

盖世汽车网:您刚才说的这样的做法,我觉得可能很难大规模去做,主机厂在中国采购受到的约束太多。

陈业宏:现在主机厂采购结果往往跟他的目标不一致,自身的人力物力限制是一方面的原因。我发现,这些国际大牌主机厂都会遇到同样的问题。我们先说日本的主机厂,丰田采购人员说他们除了四种产品外都会指导供应商去做,(我不太记得是哪四种产品了,好像包括轮胎)。"主机厂"的概念已经不存在了,因为他们的很多Know-how都掌握在一级供应商手里头。那主机厂干什么呢?它做一个功能规格(functional specification)的定义,部件应该达到什么标准等等,至于供应商怎么做到要求他一点也不知道,也不干预。

我们在中国本地采购受到三方面的约束:技术、政策和物流。第一方面,本土供应商没有办法把功能规格说明书变成图纸和具体的产品,一般来说,采购商把把图纸定义全都做好拿给供应上来生产,他们的问题不大,但最后做出来的东西不一定达到功能规格,甚至有些供应商连功能规格说明书都不了解--也就是说他们在产品开发中间遇到了瓶颈,这其中有历史原因;第二方面,比如采购商要跟德尔福、伟世通等跨国公司在华工厂去采购,这样的公司即使他们在中国的业务相对独立,也受到总部对全球价格的限制,比如说他们某一产品在中国的成本低于欧洲成本的40%,而采购商都来中国市场采购他的这种产品,这样肯定会导致它的欧美工厂倒闭,他不可能以低廉的价格自己与自己竞争,但他可以自行进行资源的优化配置--他可以采购一些(低成本国家)产品运到欧洲去,但他供应的主机厂并不知道该产品从哪里采购的,他自己独享节约的成本部分;第三方面的约束就来自于物流。

盖世汽车网:您怎么看物流障碍?

陈业宏:物流是另外一个相当严重的问题。首先是价值的问题,比如说要采购隔音毯,隔音毯是一个轻抛货,把隔音毯从中国运到美国,可能这中间的差异价格要达到40%,为什么这个成本差价要达到这么多?因为隔音毯本身价值很小,若运到美国的运输费要100块钱,而它本身才值100块,那加起来成本要达200块钱,结果比在美国采购价格还要贵,所以就产生了价值效益的问题。

第二是物流组织的问题,现在市场上的服务状况一般是物流服务商将货物送达集货中心,而这个是完全违背于Lean(精益思想)的,因为我们大家知道我们最好的是进行配送,比如说有ABC三种件要运送,最好每个车用A B C三类货物的配送比例是2:2:1,而通常运送时并不按照这个比例,这样送到目的地就形成了仓储上的不平衡(unbalance)。整个物流组织信息不透明,很少真正有建设物流平台的概念……这些都使得在这里采购非常困难。

以我的经验,国内很少能找到比较专业的国际物流企业,而跨国采购正是要将货物从国内运到国外。比如轻抛货和重货共同利用配送的方式做比较精益,现在供应商方面都是推动式的,把货发到美国去,在美国集货分包,这本身就是浪费,增加了库存和资金压力,加上汇率差异,利润进一步摊薄。若委托第三方做物流还遇到另外的问题,即货权属于谁,怎样保证质量,很多物流公司不懂得什么叫精益(Lean)……物流引发的问题范围非常广,往往造成了很多产品到了物流这个环节就不了了之了。

应对抵制 培养自己的供应商体系

盖世汽车网:刚才谈到产品开发欠缺的问题,主机厂很多Know-how掌握在一级供应商手中,他在低成本国家采购是否会遇到这些一级供应商的抵制?

陈业宏:很多情况下主机厂已经失去了某些产品的核心开发能力,而这些恰恰掌握在很多全球性的一级供应商手中,他们是不会帮助你(在低成本国家开发产品)的。另外,在集团内部有两派人:一派人是非常支持到低成本国家采购的,另外一派的采购部门仍希望和欧美供应商合作,因为这样比较轻松。

盖世汽车网:请问你们对供应商的培养是否可以长期的持续下去?

陈业宏:供应商还是希望能持续下去,因为他希望维持大量的出口量。但是从采购商的角度来说,这首先有个短期的利益在里头,长期看公司业绩会相应改善,整个汽车工业会进步。

盖世汽车网:采购商是不是会有这样的担忧--他所采用的这一切为别人所用了,他培养的供应商被竞争对手挖走了怎么办?

陈业宏:德国大众在进入中国的时候培养了很多供应商,后来通用来到中国,从某种意义上它就直接使用了前者的供应商,但是经过了一段时间,我们看到大众依然存活得很好。

在来到中国发展业务时,不培养供应商会遇到了很多的麻烦,都依赖CKD进口成本上受不了;所以你先培养自己的供应商你就先受益,这是一个速度的问题。等到后来产生了成本的问题,供应商再难以维持低价,那个好的时机已经过去了,而你尚没有培养供应商体系,就算是错过了机会。所以不能目光短浅地做一些事情(挖对手供应商)。

我们看到过丰田方面在工厂现场指导供应商,说到培养供应商丰田是做得最好的,丰田从来不怕给自己的供应商给别人供货,他甚至希望他们能给别人供货,而不指着他一家,你只要满足我的要求而已。

改善与供应商关系 有效与总部沟通

盖世汽车网:在开展业务过程中是否有这种情况:供应商一批一批派人进行考察,但始终不下订单,供应商也等得没有了耐心,加上如果供应商的国内市场销势不错,他可能反而觉得跨国公司的采购不会有什么实际结果,因此表现不积极?

陈业宏:有。为什么会产生这种情况呢?比方采购商的欧洲或者北美总部发了个指令,说要到中国进行全球采购,大家蜂拥而上,可能在最初一个月内可以发出上百甚至上千封的采购询价单(RFQ),这其中可能包含很多成本或者运输不合理的情况,最终造成了光打雷不下雨,转遍了所有的供应商发现成本根本无法削减,而且很多质量的问题。

我们一开始也遇到同样的问题,并相应的采取了对策。我们把这种海选供应商的措施停止了,不发RFQ,而是做反向的工作--我们基于几年的本土整车生产经验,最初只列出非常少的产品品种进行采购。第一,我们本身有比较成熟的供应商基础,他们向我们供应国内市价的产品;第二,我们确保该产品的包装、运输成本还是相对合理的;第三,我们的采购人员有一定工作经验,可以找到合适人员组成三人小组。我们从业务出发,制定循序渐进的采购目标--我们每个阶段的采购目标都是可信的,供应商愿意跟我们合作,这样的成功率就比较高,和供应商的关系就得到了改善。

这其中还要有与总部进行有效的沟通。你甚至需要去总部做个报告,告诉他们这些产品发生了什么问题,为什么不适合在中国采购,如果沟通得好,他们很快就会理解,对采购方案和目标做出修正。我们做五年计划并承诺了采购额目标,这些要有实在的依据,起码要可以实现。

盖世汽车网:现在中国尤其上海有很多采购办公室,这些采购办公室是只起信息传递的作用,还是也具有一定的驱动力?

陈业宏:这个要看供应商有多大兴趣。来这里采购不是玩彩票,要派真正有能力的人才能做成这件事情。采购办公室的负责人如果一点儿沟通能力也没有,很难做成,派来的采购人员要对中国市场有深刻的理解,这决定了他(采购商)最后的成败。

不乏优异供应商 提升能力要舍得烧钱

盖世汽车网:帮供应商改进的过程中,您觉得他们在能力上有哪些欠缺?

陈业宏:我觉得供应商因人而宜,我们见过有一些供应商的整体管理水平比我们欧洲的供应商水平还高,我们看到他们的现场都很震惊,他们在给一些比较不错的日本品牌供货时得到了有效的指导。

总体来说,我认为大部分欠缺存在于产品开发阶段,特别是双方对某一事物(功能规格)的理解和工作方法。

盖世汽车网:某资深采购人士说他从产品开发能力、管理能力、质量能力等几个方面衡量,认为中国供应商的开发能力最低,主要因为采购商对供应商的开发能力没有要求,只是拿成熟的产品让供应商照做即可,是不是这样?

陈业宏:至少以前是这样,这个说通俗点叫"国产化"。国产化的过程中对(供应商)的开发要求很少,照图生产甚至拷贝已经存在的产品即可。另外,供应商的开发能力需要投入,而这个投入并不是立竿见影的,可能要等四五年才开始生效。今天那些能出口到国外的企业是几年前花了力气投入的,他们是有眼光的,他们把大量资金投入到"烧钱"的研发中心,没有这个烧钱的过程就没有现在的结果。

盖世汽车网:现在的供应商提升一般需要多少时间?

陈业宏:我们找到的铸塑模具供应商有些非常不错。他们达到我们小批量采购要求需要花一年多时间,从小批量起步到真正大批量采购要花一年半左右时间。不同产品采取的做法不一样,这个时间会相应不同。

 
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