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一位海归的本土化成功之路访博世中国总裁陈玉东一位“海归”的本土化成功之路

| 2021-02-18

今年1月的一天,在北京人民大会堂的“中华环境友好企业”授牌仪式上,博世(中国)投资有限公司作为唯一的一家外资企业,携旗下11家企业一道荣获这一殊荣。更令人关注的是,代表博世(中国)公司领奖的是今年1月1日刚刚担任该公司总裁的陈玉东——一个出色的本土化高级管理人才。

博世集团是世界领先的技术及服务供应商。在汽车技术、工业技术、消费品和建筑智能化技术领域,博世集团近30万名员工创造约400亿欧元的销售业绩。博世集团的所有业务部门均已落户中国,经营着近50家公司,约2.5万名中国员工,合并销售额300多亿元人民币。

出生于江苏省苏州市的陈玉东,1982年毕业于重庆大学电机系。经过短暂的工作后,继续学习并攻读下硕士学位。1987年赴美留学,1991年毕业于美国密歇根大学机械制造专业,获得博士学位。

2001年,一项汽车发动机标定试验项目在国内汽车界引起轰动。当时就是由陈玉东领导的团队,与另一名出色的海归孙晓波所带领的华晨汽车研发队伍合作完成的。原来,在获得美国密歇根州立大学的工商管理硕士学位(MBA)之后,陈玉东于1998年回国,在当时全球第一大汽车技术供应商——德尔福(中国)公司先后担任工程技术、业务发展和企业管理等多个职位。

对于这段以本土化加盟,而非跨国公司“外派”的职业经历,陈玉东说得很轻松和自信:“当时德尔福亚太区总裁说,希望找一个中国人,有行业背景,并愿意回中国长期干。碰到一个偶然的机会,就回来了”。

显然,这家跨国公司看中的是陈玉东“愿意回中国长期干”。后来的事实也表明,陈玉东恰恰是一个埋头苦干的优秀人才。

2007年,陈玉东加入博世集团,任汽油机系统部高级副总裁,主管中国区的业务发展。自2008年5月起,他开始负责管理博世汽车技术在中国的业务发展。在他的领导之下,博世中国汽车技术业务的销售额——其约占集团在华整体销售额的60%——在三年的时间里翻了一番多。

作为一名本土化高级管理人才,陈玉东有怎样的职业历程,又有怎样的人生感悟?近日,《国际商报》记者采访了他。

希望经历中国经济的高速发展

国际商报:作为改革开放后较早回国的海归,您的归国之路是怎样的?

陈玉东:回国十多年,经常会有人问我,你为什么回来?我一直说是缘分,因为在回国之前我已经和中国汽车工业“结缘”。

最开始的接触始于1994年,当时,我代表所在的美国零部件公司回国参加一个家庭轿车的展览。次年,当时的机械部汽车司邀请四个留学生回国,到一汽、东风、上汽等企业讲汽车制造过程当中的质量控制。在此过程中,我有机会接触一汽、东风、上汽和南汽等企业的的高管和总工。自己开始对国内汽车业比较感兴趣了。

1996年—1998年,我一边攻读MBA,一边为回国工作做准备。当时,限于工作和生活等方面的条件,的确很少有人愿意辞职举家回中国。毕竟我在美国已经有很好的工作。身边的朋友大都不理解,这个人怎么干得好好的怎么偏要回国去,而且不是“外派”。所谓的“外派”,通常意味着只有3年左右的短时间回国工作,之后,外派方还要安排今后的工作。

国际商报:那么,除了如你所说的“缘分”之外,是不是还有一种什么样的“助推”动力?

陈玉东:从当时的心态来讲,回来最主要的原因是觉得从中国经济发展的大势看,至少在未来十年还是有机会的。在美国不是说不好,那里的生活确实非常好,但是最大的问题是太平淡。很多回来的人就希望在国内的经济大潮当中能够有些动感和作为,你说能做多大贡献或者能挣多少钱,倒不见得,就是希望能够经历中国高速发展的时期。

国际商报:你说,在美国“最大的问题是太平淡”?

陈玉东:是的,在美国的确是平平淡淡:做个工程师,或者做到主管,你就能看到自己退休是个什么样了。连续工作十年、二十年,拿十万、二十万美元的年薪,房子、车都有,也是中产阶级。

我们这些海归也经历了从一开始像被很多人不理解,到现在大家都比较平和地以各种方式回来,并希望能在国内作出一番成绩。

开诚布公与“知道‘妥协’”

国际商报:博世公司在全球500强企业当中也是排名靠前的跨国公司,在汽车领域更有不可替代的地位。作为一个本土化的中国人能够出任博世(中国)总裁,您对此如何理解?

陈玉东:博世公司强调两点,第一,所有的东西必须本土化,必须从人力资源、组织能力、产业价值链等实现国产化,这样才能立足于本土、服务于本土;第二,并不希望丢掉母公司所有好的基因,比如德国人对技术的重视,对质量的重视和对社会的责任。

博世(中国)的第一任总裁是一位德国人,从第二任总裁开始,就比较看重中国自主品牌企业。当时跟随一些德国整车企业做“原供”,像大众、奥迪等,生意也很好。但如果丢掉自主品牌这一块,确实很可惜。大约是从2004年开始,博世在发展自主品牌上处于后来居上的位置,逐步推进服务于国际品牌和国内品牌并重的策略。中国企业需要什么东西,我们就提供,而不是好的技术不能提供。像汽油机比较先进的直喷技术,国内企业一旦需要,马上就实现国产化。

大部分外资企业,主要担心总部和当地企业的交流脱节。希望通过CEO派驻,能够比较顺畅地完成总部与分公司的沟通。特别是美国企业,主帅都是美国人,其中有一定道理。其实,这本不是问题,更不应该是一种障碍。2007年2月,我刚一加入博世,就直接到德国工作和学习,直到2008年5月回来。15个月的时间在德国,在各个部门认识总部的人,了解各方面的情况。

国际商报:服务于著名跨国公司,在日常管理当中一定会有“中外冲突”吧?您是如何面对的?

陈玉东:从管理的角度和我的职业经验来看,最关键的是两点:第一,你必须要求自己不要“假装”或者怎么样,一定要开诚布公;第二点,要知道“妥协”,这点在外企里比较重要,不能太固执。

所谓开诚布公,可以确保大家愿意跟你交流,同时让他们真正知道你的观点,即便这个观点可能不对。举一个例子,在外企里面的经验,有时领导说了一件事情,并不见得百分之百都正确,你要说出来,因为如果你不说,后来证明这个事情是错的,领导更要怪罪你。第二,你要知道妥协,不能永远认为自己是对的。从管理上讲,和洋老板打交道,要保持这两点,就不会有太大问题。

长期坚持总归有一天会成功

国际商报:长期从事汽车零部件行业,您对中国本土零部件企业有怎样的意见和建议,需要注意哪些问题?

陈玉东:首先,从技术角度看,外资零部件企业都有长时间积累,赶超起来要付出非常大的努力;从整体方面讲,看看最新的研发排行榜,中国企业的研发投入普遍不足。其次,中国本土企业太注重近期利益,以至于不能沉下心来做长期研发。这两点造成了在研发上,可能在相当长的一段时间内,只能是一个跟随者,而不可能是一个领导者。

对中国企业,我个人觉得以低成本、低技术含量的零部件作为突破口比较适合中国国情。高技术含量和高成本的,因为投入大,积累时间长,如果不打算长期做,千万不要去碰。如果打算长期做,坚持做总归有一天会成功。

在新能源方面,我们也接触了很多国内零部件企业,有些企业做几百台的规模就完了,应付应付,有些人就认认真真做量产。国内的零部件企业,比较缺少工程验证能力。比如,同样做一个东西,由于很怕在市场上出问题,所以我们会在内部做很多验证。相比之下,国内的一些零部件企业,只要做得差不多就放到市面上,拿市场做一个认证机制,这些做法就很不负责任。

国际商报:之前,有业内人士认为博世进入中国把国内的电喷企业——即博世与中方的合资企业威孚吃掉,形成垄断,您怎么看。

陈玉东:从行业角度来看,威孚并没有被吃掉,它的营业额一直在增长,证券市场也可以看到,我们花了几十亿元增持它的股份,这说明威孚有长效的发展能力,而不是所谓的“变成一个简单的工厂”。

威孚的成立本身就是为中国汽车工业着想,合资公司也做了很多创新研发。在特定的历史条件下,它要开发出来高压共轨系统等需要相当一段时间,可能到现在也承接不了。目前,博世在电喷方面做了很多国产化工作,而且相当部分的零件研发是和威孚一起做的,比如低成本的泵是威孚研发出来。威孚和博世合资以后,它的营业额在上升,它的盈利在上升,而且这次博世增持也是对它未来长期的信任。从威孚上来讲,它通过和博世的合资,把高压共轨的国产化至少提前了十年。

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